گروه بیمه - در بازار بیمه، متفاوت بودن دشوار نیست، ماندگار ماندن دشوار است، تقریباً هر شرکت بیمهای میتواند چند پوشش تازه به بیمهنامه خود اضافه کند، نرخ را تغییر دهد، بستهای جدید طراحی کند و برای مدتی توجه بازار را به دست آورد، اما مزیت رقابتی پایدار از جایی آغاز میشود که رقبا نتوانند آن تفاوت را به سادگی تقلید یا خنثی کنند.
این ادعا تقریبا تمام تلاشی بود که دیوید آکر، مایلکل پرتر و جی بارنی در دهه ۸۰ و اوایل دهه ۹۰ به سرانجام رساندند تا مزیت رقابتی را در حوزه بازاریابی را به فعالان این عرصه بیاموزند البته نه متمرکز بر صنعت بیمه بلکه بر هر آنچه در نظام تولید در جهان خلق می شود.
در یک جمله پورتر میپرسد چگونه از رقبا متمایز شویم، آکر میپرسد این تمایز را بر چه داراییها و قابلیتهایی بنا کنیم تا دوام بیاورد و بارنی میپرسد چه ویژگیهایی باعث میشود آن داراییها واقعاً کمیاب، دشوار برای تقلید و منشأ مزیت پایدار باشد.
حالا از آن زمان تاکنون تقریبا ۴۰ سال گذشته است و دقیقا همین امروز صبح بیمه آسیا طرح «زرین» را در شبکه های اجتماعی برای مخاطبانش توسعه داد درست در روزی که قرار است شرکت اپل آی او اس ۲۷ را برای مخاطبانش توسعه دهد.
البته این قیاس خیلی اغراق آمیز است اما واقعیت این است که قواعد علم متعالی بازاریابی یکیست به شرط آنکه قدرت خلاقیت بکارگیری آن بالا باشد.
پس با همین نگرش اگر قرار باشد طرح زرین بیمه آسیا را کالبد شکافی کنیم بهتر است همین ابتدا بپذیریم که بخشی از ویژگیهای این طرح چندان هم انحصاری نیست.
پوششهایی مانند آتشسوزی، زلزله، سیل، طوفان، ترکیدگی لوله یا سرقت، سالهاست در بازار بیمه وجود دارد، حتی پوشش جنگ نیز، هرچند در شرایط امروز از جذابیت رسانهای و روانی بالایی برخوردار است، به تنهایی نمیتواند یک مزیت پایدار باشد.
اساسا هر پوششی که از نظر فنی قابل محاسبه و از نظر مقرراتی قابل عرضه باشد، دیر یا زود توسط رقبا بازتولید میشود.
اگر مزیت زرین فقط در همین سطح تعریف شود، این طرح نهایتاً یک محصول متمایز برای مدتی محدود خواهد بود، نه یک مزیت رقابتی پایدار.
اما واقعیت این است که اهمیت زرین در جای دیگری تعریف می شود، این طرح تلاش میکند منطق سنتی بیمه آتش سوزی را تغییر دهد، در بیمه نامه کلاسیک، پرسش اصلی این است که چه میزان از ساختمان یا اثاثیه آسیب دیده است اما در طرح زرین، پرسش میتواند گسترده تر شود، یعنی یک خانواده پس از حادثه با چه مجموعهای از خسارتهای مالی و انسانی روبه رو میشود؟
ممکن است خانه آسیب ببیند، همسایه متحمل خسارت شود، یکی از اعضای خانواده صدمه ببیند، امکان سکونت در منزل برای مدتی از بین برود و هزینههای جانبی دیگری نیز ایجاد شود؛
کنار هم قرار دادن این پیامدها در قالب یک بسته واحد، محصول را از «بیمه دارایی» به «حفاظت از تداوم زندگی خانوار» نزدیک میکند و اینجا دقیقاً همان لحظه ای است که نطفه یک مزیت استراتژیک میتواند شکل می گیرد.
اما هنوز یک شرط اساسی باقی میماند، مزیت پایدار نه در متن بیمه نامه بلکه در توان اجرای آن ساخته میشود، رقبا میتوانند همان پوششها را اضافه کنند، اما تقلید از شبکه فروش گسترده، تجربه انباشته خسارت، دادههای تاریخی، قدرت برند، سرعت ارزیابی، کیفیت پرداخت خسارت و اعتماد مشتری بسیار دشوارتر است.
اگر بیمه آسیا بتواند زرین را بر همین داراییها بنا کند، محصول وارد سطح دیگری از راهبرد مزیت رقابتی پایدار می شود که مد نظر آکر و پرتر و بارنی بود.
در آن صورت رقبا شاید ظاهر بیمه نامه را تقلید کنند اما بازتولید همان تجربه برای مشتری آسان نخواهد بود.
به بیان ساده، مزیت پایدار زرین از «تعداد پوششها» ساخته نمیشود، از پیوند پوششها با قابلیتهای سازمانی ساخته میشود.
این تفاوت مهم است، شرکتی که فقط محصول جدید عرضه میکند، باید دائماً نوآوری بعدی را پیدا کند، اما شرکتی که یک قابلیت دشوار برای تقلید میسازد، حتی وقتی رقبا محصولش را کپی میکنند، همچنان جلوتر میماند؛
این دقیقا همان اثریست که «والتر هانت» خالق «سنجاق قفلی» در سال ۱۸۴۹ یعنی ۱۷۷ سال پیش خلق کرد و در عین سادگی تاکنون غیر قابل تقلید باقی ماند.
از همین رو، بیمه آسیا اگر زرین را صرفاً با پوشش جنگ یا فهرست بلند خطرات معرفی کند، ارزش استراتژیک طرح را کوچک کرده است؛
پس بهتر است در جایگاه یابی این بسته وجه تمایز آن «بیمه بازگشت خانواده به زندگی عادی پس از حادثه» تعریف شود تا بتواند به عنوان یک دیوار آتشین، سپر مالی باشد بر بازار حادثه خرد در کشور برای خانوار، چرا که بیمه آسیا فقط با ساختن این توانمندیست که می تواند زرین را در مقابل تقلید بیمه کند وگرنه دیر یا زود بازار، آن را تقلید خواهد کرد.