بیمه البرز دو راهبرد پیچیده «تغییر» و «نوآوری» را به طور همزمان اجرا کرد، اقدامی که در ابتدا به واسطه حساسیت اجرا و شرایط مبتلابه صنعت بیمه از ظرافت ویژه ای برخوردار بود. کارشناسان معتقدند به کارگیری پارامترهای توسعه متوازن سبب اجرای کم حاشیه این برنامه شد.

توسعه متوازن یکی از مهم ترین آرمان های هر بنگاهی برای نیل به هدف متعالی توسعه پایدار است.

چالش مهم بنگاه ها خصوصا در دوره هایی که سهام داران تصمیم به تغییرات در سطح هیات اجرایی دارند، جایگاه نمایی جدید برای بنگاه است. به عبارتی اساسا سهامداران هیات اجرایی را با نگرش تغییر در پارامترهای سهم بازار انتخاب می کنند، اما توسعه خطی معمولا مهمترین آفت این تغییر، رخ نمایی کرده و مسیر بنگاه را تغییر می دهد .

به عبارتی هیات اجرایی به بهانه توسعه بازار و دست یابی به افق های بلند تغییر می کند اما به واسطه عدم همراستایی خط مشی ها و سیاست های شرکتی، بنگاه از مسیر اصلی خود خارج شده و این تضاد سیاستی بهانه ای برای تشکیل سازمان های غیر رسمی در بنگاه و در نهایت انحراف از معیارهای طراحی شده در دوره جدید مدیریتی می شود.

بررسی های میدانی نشان می دهد به ندرت پیش آمده یک هیات اجرایی جدید بتواند به بخش های قابل توجهی از توسعه متوازن دست یابد.

منابع انسانی یکی از مهمترین مولفه های مد نظر در توسعه متوازن است که امروزه برای تشکیل یک سازمان پویا و کاهش هزینه های سربار از آن یاد می شود.

اما یکی از چالش ها در توسعه سازمان، ایجاد خلاقیت و انگیزه برای نیروی انسانی است چراکه در یک سازمان عمودی که پیچیدگی و رسمیت در آن نمود عینی دارد، «تغییر» تنها در سایه به خدمت گرفتن راهبردهای تمایز و تمرکز، محصول می شود .

مدیریت تغییر به عنوان یک رشته در طول ربع قرن گذشته تکامل یافته و بالغ شده است. مطالعات صورت گرفته در مرکز تحقیقات «Prosci» به ما می‌گوید که برای موفقیت‌آمیز بودن تغییرات، باید افرادی را آماده کنیم، تجهیز کنیم و از آن‌ها حمایت کنیم که از طریق تغییرات حرکت کنند و با موفقیت تغییرات را بپذیرند. بدون پذیرش، تغییرات موفقیت آمیز نخواهند بود و ما به نتایج مطلوب نخواهیم رسید.

از سوی دیگر توجه به مطالعات هاثورن یک الگوی الهام بخش و ابتدایی برای ایجاد انگیزه و توجه به منابع انسانی همواره مورد توجه برنامه ریزان بنگاه های تجاری بوده است.

 بر همین اساس واژه «تغییر» را می توان کلید واژه ای معرفی کرد که همانند واژه «ریسک» از دو منظر قابل بررسی است. اگر نمودار برنولی را مبنای تحلیل ساده ای برای ریسک در نظر بگیریم حرکت به سمت راست را نشانه ریسک مثبت و خلق پاداش تفسیر می کنیم  وحرکت به جهت مقابل را ریسک منفی و هزینه مضاعف در نظر می گیریم. با همین نمودار تغییر هم قابلیت تفسیر دارد اما آنچه تضمینی است برای کسب پاداش در یک تغییر مثبت  سازمانی، ایجاد انگیزش در نیروی انسانی است.

حال اگر با همین نگرش، بیمه البرز را مورد نقد و بررسی قرار دهیم و دو کلید واژه «شوکا» و «منابع انسانی» در کنار هم برای تفسیر تغییر مثبت در کنار هم قرار گیرد، رمز گشایی از راهبردهای توسعه متوازن پیچیده نخواهد بود.

پس از معرفی محصول شوکا به بازار گروه های متعددی حول این خدمت جدید، سازمان دهی شدند. گروه اول مشتریان بودند که با معرفی این محصول جدید و ماهیت ضد تورمی آن توانستند در حوزه مدیریت مالی خانوار از ابزار جدیدی بهره مند شوند.

گروه بعدی صاحبین سهام این شرکت هستند که معرفی این محصول توانست نه تنها در حوزه توسعه برند تاثیرگذار باشد بلکه تغییراتی را در ساختار مالی بوجود آورد.

از سوی دیگر نمایندگان فروش این شرکت نیز از طریق مکانیزمهای دریافت کارمزد و تنوع محصول توانسته اند در حوزه سبد درآمدی تعاریف جدیدی را به دست آورند.

همچنین ارائه راهکارهای ضد تورمی که هرچند ماهیت نظام بیمه به آن گره خورده، در شوکا توانست رنگ و بوی جدیدی را برای راهبردهای اقصادی دولت ارائه دهد.

باید در نظر داشت توسعه متوازن بدون توجه به نیروی انسانی صف و ستاد این شرکت معیوب بود اما بررسی های میدانی نشان می دهد که البرز در این حوزه نیز توانسته با مکانیزم های انگیزشی گام های مهمی را در انگیزه آفرینی داخلی به وجود آورد که نه تنها اجرای این برنامه بلکه اجرای سایر راهبردهای مدیریتی شرکت را بیمه کرد.

اطلاعات رسیده بیانگر این واقعیت است که نظام پرداخت در بیمه البرز به گونه ای تغییر یافته که توانسته است رضایت نسبی لایه های مختلف اجرایی را به دست آورد بنابراین کلید واژه توسعه متوازن به نگرشی متعالی در این شرکت بدل شده است که به نظر می رسد می تواند افق های جدیدی را در حوزه سهم بازار برای البرز به ارمغان آورد.