در میان شعله و تصمیم بیمه البرز چگونه ایستاد /« البرز» در یک عملیات بزرگ

گروه بیمه - حدود ساعت 12 ششم اردیبهشت انفجار و آتش سوزی مهیبی در یکی از بنادر جنوبی کشور رخ داد که بیست ساعت بعد و در حوالی ظهر روز یکشنبه کنترل شد.

این تجربه حالا در ساختار ریسک های کشور به نمونه ای بدل شده که مرور آن می تواند به تقویت پدافند غیرعامل در کشور و نحوه مواجه با خسارت های جدی تبدیل شود، حادثه ای با 58 کشته، 6.5 همت خسارت ، آسیب به 2500 خودرو و صدمه به 1950 نفر از افرادی که در آن محدوده حاضر بودند. حادثه ای که طبق گزارشات بیمه‌ها پرداخت 3.3 همت آن را تعهد کرده‌اند .

پس از این حادثه بود که وزیر اقتصاد بر ضرورت بازنگری در بیمه‌های حوادث و آتش‌سوزی تأکید کرد و دستور داد که مدیریت شرایط اضطراری اهمیت فراوانی دارد و باید نظام راهبری بحران و استقرار سریع تیم‌های ارزیابی خسارت در بیمه مرکزی و شرکت‌های بیمه طراحی و اجرا شود.

اما در این حادثه دود و شعله نه‌تنها از انبارهای کانتینری برخاست، بلکه بی‌درنگ به ساختار اعتماد در اقتصاد ایران نیز سرایت کرد.

حادثه‌ای که بیش از یازده‌هزار کانتینر را درگیر کرد و هزاران خودرو را به خاکستر بدل ساخت، آزمونی واقعی برای نهادهایی بود که در کارکرد «ضامن آرامش»جامعه‌ بودند؛ یعنی بیمه‌گران.

در این میان، برخی شرکت ها به واسطه نقش و ریسک هایی که پیشتر پذیرفته بودند نقش متمایزی در این عملیات بزرگ داشتند. بیمه البرز در جایگاهی حساس قرار داشت؛ شرکتی که در بخش بیمه‌های گمرکی و حمل‌ونقل نقشی کلیدی دارد و واکنش آن می‌توانست به شاخصی از بلوغ نهادی صنعت بیمه بدل شود.

در نخستین راهبردها پس از حادثه، مدیران بیمه البرز اعلام کردند که پرداخت خسارت بدون تشریفات اداری آغاز خواهد شد و پرداخت دیه به سرعت کارسازی شد . چنین تصمیمی در صنعتی که معمولاً درگیر فرم‌ها، استعلام‌ها و گزارش‌های چند‌مرحله‌ای است، غیرعادی به نظر می‌رسید اما این تصمیم در لحظه‌ای اتخاذ شد که جامعه چشم‌انتظار واکنش بود، هر ساعت تأخیر، به‌معنای گسترش شایعه، کاهش اعتماد عمومی و افزایش فشار رسانه‌ای بود. همین واکنش سریع شرکت بزرگی مانند بیمه ایران را وادار کرد .

در متون دانشگاهی اساسا واکنش سریع، همان‌گونه که پژوهش‌ها بر آن تأکید دارند، هنگامی معنا می‌یابد که سازمان بتواند فاصله میان رویداد و تصمیم را به حداقل برساند و هم‌زمان از لغزش در کیفیت تصمیم پرهیز کند.

بیمه البرز در روزهای نخست پس از انفجار، حدود سه‌هزار پرونده خسارت را ثبت و بخشی از پرداخت‌ها را آغاز کرد، برای معیاری از مقایسه، میانگین زمان تسویه در حوادث مشابه داخلی،از زلزله کرمانشاه تا سیل گلستان، معمولاً چند هفته تا چند ماه بوده است در ظاهر، عملکرد البرز یک جهش نهادی بود، اما زیر پوست این شتاب، پرسشی بنیادی قرار گرفت که آیا سرعت به‌تنهایی نشانه بلوغ است، یا پوششی برای ناتوانی ساختاری در تحلیل بحران؟

در تحلیل های ترکیبی، نقطه آغاز ما وضعیت یا همان زمینه وقوع بحران است. بندر شهید رجایی، به‌مثابه چهارراه لجستیکی اقتصاد ایران، مجموعه‌ای از ریسک‌های متداخل را در خود داشت: تمرکز کالای انباشته، ضعف در سیستم ایمنی، و زنجیره‌ای از ذی‌نفعان از بخش خصوصی تا نهادهای حاکمیتی.

چنین محیطی از پیش‌برنامه‌ریزی‌شده برای آشفتگی بود. در این میان، شرکت‌های بیمه با شبکه‌ای از قراردادها و بیمه‌نامه‌های متنوع مواجه بودند؛ از بیمه بدنه خودروهای وارداتی تا پوشش باربری کانتینرها و بیمه اموال دولتی. پیچیدگی فنی حادثه، فشار زمانی و کمبود داده دقیق، معادله‌ای می‌ساخت که در آن هر تصمیم، ترکیبی از دانش، شهود و ریسک‌پذیری بود.

آنچه در این وضعیت به عنوان یک نقطه قوت جدی به کمک آمد زیرساخت انسانی متخصص با پراکندگی در سطح کشور‌ در بیمه البرز به عنوان یک مزیت رقابتی متمایز بود. شبکه نمایندگی‌های محلی، سامانه ارزیابی خسارت و تجربه مواجهه با رویدادهای بزرگ، این امکان را فراهم کرد که شرکت در همان ساعات نخست، تیم‌های خود را به محل حادثه اعزام کند، این توان عملیاتی، مشابه همان چیزی است که در ادبیات مدیریت «چابکی واکنشی»مطرح می‌شود؛ سازمان‌هایی که با تکیه بر ساختار میان‌وظیفه‌ای، به‌جای سلسله‌مراتب سنگین، می‌توانند تصمیم را از کف میدان به رأس هرم منتقل کنند.

اما هر قدرتی، در سایه خود ضعف نیز دارد. تصمیم به پرداخت سریع، اگرچه اعتمادساز بود، اما به‌ناچار بخشی از مکانیزم های فنی و اسنادی را نادیده می گرفت، خصوصا اینکه در این شرایط بیمه ها به عنوان بخشی از فرآیند کمک به بازسازی وضعیت بودند و به دلیل مقتضیات به عنوان بازوی دستگاه ها به شمار می رفتند. گزارش‌ها نشان داد که بخشی از خودروهای خسارت‌دیده اساساً فاقد بیمه‌نامه بدنه بوده‌اند و بیمه البرز مجبور شد برای تمایز میان پرونده‌های مشمول و غیرمشمول، در میانه بحران سازوکار جدیدی طراحی کند. این رویکرد بیمه البرز رفته رفته سبب شد که ناظر صنعت بیمه هم به میدان بیاید و یکی از معاونین بیمه مرکزی به همراه مدیران این شرکت به منطقه آسیب دیده سفر کرد.

گزینه‌های پیش روی مدیران البرز در آن روزها، هر دو پرهزینه بودند، یا باید مسیر سنتی «جمع‌آوری مدارک، بررسی دقیق، اعلام دیرهنگام»را طی می‌کردند و در معرض انتقاد عمومی قرار می‌گرفتند، یا مسیر دوم را انتخاب می‌کردند؛ یعنی«اقدام فوری، پرداخت سریع و پذیرش ریسک اشتباه».انتخاب مسیر دوم، از دید نظریه تصمیم در شرایط بحران، عقلانی بود. هزینه خطا در چند پرونده اشتباه، از هزینه بی‌اعتمادی عمومی بسیار کمتر است. همان‌طور که «مارتین وولف» در تحلیل بحران‌های مالی دهه ۲۰۰۰ نوشت، تأخیر در تصمیم، زمانی گران‌تر از اشتباه است که اعتبار سیستم در معرض فرسایش قرار گیرد.

از سوی دیگر، فرهنگ سازمانی بیمه البرز در این رخداد نقشی تعیین‌کننده داشت، مدیران به‌جای پنهان‌کردن ضعف‌ها، آشکارا در رسانه‌ها حاضر شدند و از دشواری‌های ارزیابی گفتند. این سطح از شفافیت، هرچند در صنعت بیمه در ایران نادر است، اما پایه‌ای برای آن چیزی است که «ایمی ادموندسون»، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، «امنیت روانی همراه با پاسخ‌گویی»می‌نامد، محیطی که در آن کارکنان از گزارش خطا نمی‌ترسند، زیرا خطا بخشی از فرایند یادگیری است، واکنش البرز، اگرچه در کوتاه‌مدت اضطراری بود، اما در عمل آزمایشی شد برای شکل‌دهی چنین فرهنگی. هرچند که این شرکت در جلسات سندیکای بیمه گران مورد هجمه برخی از اعضا نیز قرار گرفت.

به هر حال با به مشارکت گرفتن ناظر بیمه تصمیمات برای البرز سریعتر شد، در طول هفته نخست، بیمه البرز علاوه بر پرداخت اولیه، ارزیابی میدانی کانتینرها و خودروها را آغاز کرد و برای تسریع کار، تیم‌های مستقل از ستاد مرکزی اعزام کرد. این اقدام نشان می‌دهد که شرکت، بدون آنکه اصطلاحاً تیم واکنش سریع نهادی داشته باشد، توانسته بود در لحظه بحران به شکلی خودسازمان‌یافته عمل کند. در ادبیات مدیریت بحران، چنین سازوکاری نشانه بلوغ سازمانی است؛ جایی که ساختار به اندازه کافی منعطف است تا در فقدان دستورالعمل رسمی، تصمیم از پایین‌ترین سطوح به بالا منتقل شود.

با این حال، نهادینه‌سازی چنین تجربه‌ای نیازمند بازخورد و یادگیری است، پس از مهار بحران، به‌نظر نمی‌رسد بیمه البرز یک «تحلیل پسارخداد»رسمی منتشر کرده باشد؛ گزارشی که نشان دهد چه تصمیماتی موفق بودند، چه ضعف‌هایی نمایان شد و کدام فرایندها باید اصلاح شوند. در نبود این چرخه بازخورد، تجربه ارزشمند بحران، به خاطره‌ای پراکنده تبدیل می‌شود نه به دانش سازمانی. تعالی سازمانی دقیقاً از همین نقطه آغاز می‌شود: از توانایی در تبدیل تجربه به قاعده.

از نظر داده‌ای، عملکرد بیمه البرز را می‌توان با معیارهای چابکی سنجید، میانگین زمان پرداخت خسارت، نسبت پرونده‌های تسویه‌شده به کل پرونده‌ها، و درصد رضایت بیمه‌گذاران از فرایند ارزیابی. اگر این شاخص‌ها به‌صورت شفاف منتشر شوند، نه‌تنها ابزار مقایسه درون‌صنعتی فراهم می‌شود، بلکه اعتماد عمومی نیز تقویت خواهد شد، این همان مرحله‌ای است که سرعت از سطح واکنش، به سطح راهبرد ارتقا می‌یابد.

مقایسه تاریخی این رخداد با انفجار بندر بیروت در سال ۲۰۲۰ نیز آموزنده است، در لبنان، تعلل شرکت‌های بیمه و اختلاف در تشخیص نوع خسارت‌ها موجب شد بازسازی بندر ماه‌ها به تأخیر بیفتد و اعتماد عمومی به نهاد بیمه از بین برود. البرز در ایران، اگرچه در مقیاسی کوچک‌تر عمل کرد، اما با اقدام سریع نشان داد که می‌توان در فضای نهادی پیچیده ایران، از بحران به‌عنوان فرصت اعتمادسازی استفاده کرد. آنچه در بیروت به فروپاشی مشروعیت انجامید، در بندر رجایی به نمایش مسئولیت تبدیل شد.

اما پرسش عمیق‌تر آن است که آیا این تجربه در ساختار نهادی بیمه ایران رسوب کرده است یا نه؛

چابکی سازمانی، همانند واکنش عضلانی، تنها از طریق تمرین مداوم حفظ می‌شود، اگر البرز بخواهد از تجربه بحران بندر شهید رجایی به‌عنوان سکوی تعالی استفاده کند، باید تمرین‌های سناریویی، شبیه‌سازی‌های بحران و بازنگری دوره‌ای در اختیارات مدیریتی را به بخشی از فرهنگ خود تبدیل کند.

باید پذیرفت که سرعت، وقتی پایدار می‌ماند که سازمان برای آن طراحی شده باشد، نه وقتی که تصادفاً در لحظه‌ای بحرانی ظاهر شود.

در نهایت، تجربه بیمه البرز نشان داد که در اقتصاد پرریسک و ناپایدار امروز ایران، چابکی واکنشی، دیگر یک ویژگی اختیاری نیست، بلکه بنیان مشروعیت است.

سازمانی که بتواند در برابر رخدادهای غیرمنتظره نه با انفعال، بلکه با ترکیبی از سرعت، دقت و شفافیت واکنش نشان دهد، از سطح بقا فراتر می‌رود و به بازیگر اعتماد بدل می‌شود، بیمه البرز در بندر شهید رجایی نشان داد که چنین ظرفیتی در صنعت بیمه ایران وجود دارد، اما هنوز در آغاز راه است.

درس اصلی این واقعه، ساده اما بنیادین است، در عصر بحران‌های پی‌در‌پی، واکنش سریع تنها نشانه چابکی نیست، بلکه شاخصی از بلوغ نهادی و اخلاق حرفه‌ای است، در جهانی که اطلاعات در چند ثانیه پخش می‌شود و افکار عمومی پیش از گزارش رسمی قضاوت می‌کند، سرعت دیگر یک فضیلت تکنیکی نیست؛ بخشی از سرمایه اجتماعی است.

بیمه البرز در این آزمون، اگرچه بی‌نقص نبود، اما نشان داد که می‌توان با شهامت تصمیم گرفت، حتی اگر همه پاسخ‌ها هنوز روشن نباشند، در مدیریت بحران، گاهی نخستین گام، همان گامی است که مسیر اعتماد را می‌سازد.