بیمه مرکزی در محاصره «سرپرستان» و «مشاوران»
گروه بیمه - آنچه در ساختار سازمانی بیمه مرکزی این روزها ناتراز به چشم می آید اداره این نهاد پیچیده در حلقه ای میان سرپرستان و مشاوران است، خطری پنهان برای ناظری که قطعیت بخش غیرقابل انکاری از هویت سازمانی اش است.
انتصاب سرپرست فینفسه اشکال مدیریتی نیست، در ادبیات مدیریت، سرپرستی ابزار عبور از دوره انتقال، پرکردن خلا ناگهانی و حفظ تداوم عملیات است و حتی میتواند به سازمان فرصت ارزیابی یک مدیر پیش از انتصاب قطعی بدهد.
اما واقعیت این است که این وضعیت ذاتاً با محدودیت زمانی و عدمقطعیت عجین است و اگر «دوره گذار» به «شیوه اداره سازمان» تبدیل شود، مسئله متفاوت میشود، خصوصا حالا که موضوع سرپرستی و مشاوره به ۲۱ جایگاه از ۳۶ جایگاه ساختار سازمانی در بیمه مرکزی سرایت کرده است.
تصویری که اکنون از ساختار مدیریتی بیمه مرکزی دیده میشود، بیش از آنکه تصویر یک سازمان تثبیتشده باشد، به سازمانی در وضعیت انتقالی ممتد شباهت دارد. درآخرین انتصابات نیز ابراهیم نوروزی دستگردی برای معاونت توسعه و نوآوری و امیرفرشاد هوشمندیراد برای معاونت توسعه مدیریت و منابع با عنوان «سرپرست» منصوب شدهاند و در سطوح دیگری مانند حوزه ریاست و اداره کل سرمایهگذاری نیز عنوان سرپرست دیده میشود و همزمان انتصاب مشاوران جدید نیز ادامه داشته است.
تفاوت مدیر منصوب با سرپرست فقط در واژه حکم نیست، مدیر قطعی افق زمانی، مشروعیت سازمانی و مسئولیت روشنتری برای ساختن یک برنامه دارد اما سرپرست اساسا مأمور اداره یک دوره موقت است. مطالعات مدیریت نشان میدهد یکی از خطرهای دورههای طولانی سرپرستی،ایستایی راهبردی است چرا که مدیر موقت ممکن است از تصمیمهای پرهزینه، تغییرات ساختاری، تعهدات بلندمدت یا مواجهههای دشوار پرهیز کند، زیرا نمیداند خودش اجراکننده نتایج آن تصمیم خواهد بود یا نه.
این وضعیت در یک شرکت معمولی مسئلهساز است چه برسد به نهاد ناظر صنعت بیمه که حساسیت چند برابر میشود و حالا می خواهد اصلاحات جدی در خصوص شرکت های ناتراز و یا کارگزاران بدهکار انجام دهد.
مثلا معاون نظارت باید درباره توانگری، ذخایر، سرمایهگذاری، صلاحیت مدیران، محدودیت فعالیت و برخورد با شرکتهای مسئلهدار تصمیم بگیرد در حالی که او نه تنها حالا عنوان سرپرستی را به همراه دارد بلکه سابقه کاری قابل دفاعی هم در بخش بیمه ای در کارنامه کاری ندارد و این همان وجهه ای است که به بیمه مرکزی آسیب می زند، زیرا چنین تصمیمهایی علاوه بر اختیار اداری به «اقتدار حرفهای» نیاز دارند و بررسی میدانی عملکرد مدیران موقت نیز دقیقاً از دشواری آنها در «اقتدار مدیریتی، مشروعیت سازمانی و اعتماد بدنه کارشناسی» سخن میگویند.
و یا رضا دباغی سرپرست معاونت اتکایی با لیسانس حقوق و کارشناسی ارشد MBA که گفته میشود ۱۸ سال سابقه خدمت در بیمه ایران دارد اما تنها حکم مدیریتی قابل جست و جو برای وی حکم سال گذشته علی جباری به عنوان سرپرست اداره کل بیمه های اتکایی است.
بررسی ها نشان می دهد که اگر چند معاونت اصلی بهطور همزمان با سرپرست اداره شوند، پنج ریسک روی هم انباشته میشود که کوتاهشدن افق تصمیمگیری، تعویق تصمیمهای پرهزینه، ابهام در پاسخگویی، کاهش اقتدار در برابر بدنه کارشناسی و افزایش وابستگی تصمیمگیری به رأس سازمان از جمله آنهاست. در کنار آن، تکثر مشاوران میتواند مرز میان «مسئول تصمیم» و «توصیهکننده تصمیم» را نیز مبهم کند، بهخصوص اگر شرح مأموریت و خروجی مشاوران برای ذینفعان روشن نباشد.
از سوی دیگر موضوع سوابق افراد را باید جداگانه و مستند بررسی کرد تا جایی که درباره معاونت نظارت، رسانهها پرسشهایی درباره تناسب سوابق حرفهای فرد منصوب با الزامات فنی این معاونت مطرح کردهاند و یا معاونت جدید طرح و توسعه که اتفاقا از بیمه دانا آمده است، یعنی همان خواستگاه اصلی رئیس کل بیمه مرکزی .
هرچند این گزارشها بهتنهایی اثبات نمیکنند که علت باقیماندن فرد در وضعیت سرپرستی، عدم تأیید صلاحیت بوده و طولانی شدن روند بررسی ها.
بنابراین مسئله اصلی حتی فراتر از اشخاص است چرا که در سازمان های بزرگ سرپرستی برای سازمان، پل است نه مقصد. اگر چهار معاونت حساس یک نهاد ناظر همزمان و برای مدت طولانی روی این پل بمانند، موضوع مدیریتی مهم این نیست که هر سرپرست چه کسی است، مسئله این است که چرا سازمان هنوز نتوانسته ساختار فرماندهی خود را تثبیت کند.
[/xfgiven_gallery]
