چگونه اینشورتک ها خود را به حاشیه اقتصاد دیجیتال راندند

زیرا مسئله اینشورتک‌ها نه سوء‌تفاهم در برقراری ارتباط، بلکه خطایی عمیق‌تر در درک جایگاه خود در اکوسیستم بیمه دارند، پیش از آن که این بازیگران نوظهور با رگولاتور و یا سایر ارکان این صنعت درگیر شوند، با واقعیت ساختاری بیمه دچار سوء خوانش شده‌اند.

اینشورتک‌ها در شرایطی پا به میدان گذاشتند که سه نیرو هم‌زمان عمل می‌کرد، صنعتی به‌شدت مقررات ‌محور، جامعه‌ای با نفوذ فزاینده ابزارهای دیجیتال، و مصرف‌کنندگانی خسته از فرآیندهای پیچیده و کند خرید بیمه.

این ترکیب، وسوسه‌ای قدرتمند ایجاد کرد، ساده سازی خرید و انتقال آن به بستر برخط؛ به‌تدریج «فروش آنلاین بیمه» نه به‌عنوان یک نقطه ورود، بلکه به‌مثابه هویت کامل اینشورتک تعریف شد، همین انتخاب، که در ابتدا منطقی به نظر می‌رسید، به یک دام استراتژیک بدل شد چون حالا آنها می خواستند که از مقوله ای به نام «رسوب» استفاده کنند غافل از آنکه آنها آمده بودند تا همه مکانیزم های عرضه را بهبود بخشند نه آنکه فروش را سرعت دهند و از سرعت انتقال پول به شرکت های بیمه بکاهند و با رسوب پول در صنعتی دیگر برای خود کسب و کاری جدید و بی حاشیه خلق کنند، غافل از اینکه حالا این مکانیزم بر کاهش توانگری صنعت بیمه هم تاثیر دارد، صنعتی که آنان مدعی بودند برای رشدش آمده اند.

بی‌تردید اینشورتک‌ها نقاط قوت قابل‌ توجهی داشتند، توان فنی، تجربه کاربری روان‌تر، و چابکی در ارتباط با مشتری، اما ضعف‌ها عمیق‌تر و نهادی‌تر بودند، بیمه، برخلاف بسیاری از خدمات دیجیتال، صنعتی مبتنی بر اعتماد، تعهد بلندمدت و پایداری مالی است، اینشورتک‌ها نتوانستند این واقعیت را در مرکز طراحی مدل کسب‌وکار خود قرار دهند.

نوآوری آن‌ها اغلب به زبان فناوری بیان شد، نه به زبان رگولاتوری، توانگری مالی یا مدیریت ریسک، مهم‌تر از همه، آن‌ها موفق به ساخت یک روایت مشترک با بازیگر این نشدند.

در نتیجه، مسئله از ابتدا اشتباه تعریف شد، اینشورتک‌ها گمان کردند گلوگاه صنعت بیمه «فروش» است، حال آن که تجربه جهانی نشان می‌دهد اینشورتک‌های موفق عمدتاً بر لایه‌های عمیق‌تر زنجیره ارزش متمرکز شده‌اند، قیمت‌گذاری مبتنی بر داده، تحلیل رفتار ریسک، کشف تقلب، شخصی‌سازی پوشش‌ها، بهینه‌سازی خسارت و بازطراحی فرآیندهای پشت‌صحنه؛

فروش آنلاین، در بهترین حالت، نوک کوه یخ است و تمرکز صرف بر آن، به معنای نادیده گرفتن توده اصلی ارزش‌آفرینی است.

این خطای تحلیلی، پیامدهای سیاسی و نهادی روشنی داشت، وقتی یک بازیگر نوظهور خود را «جایگزین» و نه «مکمل» معرفی می‌کند، زبانش ناخواسته تقابلی می‌شود، آنان نفهمیدند که رگولاتور صنعت بیمه مأمور جایگزینی نیست؛ مأموریت او حفظ ثبات، توانگری و اعتماد عمومی است، اینشورتکی که با ادبیات برتری‌جویانه سخن می‌گوید، به‌جای آن‌که شریک نوآوری دیده شود، به‌عنوان یک ریسک سیستمی بالقوه درک می‌شود، تنش، در چنین شرایطی، نه تصادفی بلکه ساختاری است.

همین الگو در مواجهه با سایر بازگران این اکوسیستم نیز تکرار شد، به‌جای ساختن گفت‌وگویی فراگیر، نوعی سلسله‌ مراتب ذهنی شکل گرفت که مانند یک نوار دائما می نواخت «ما آینده‌ایم و شما تنها در باتلاق گذشته روزگار سپری خواهید کرد‌».

اما در مقابل، واکنش های این پیام احتمالا ناخواسته و از سر هیجان تازه زیستی، مقاومت پنهان، روایت‌های انتقادی و قطع کانال‌های یادگیری متقابل است، این در حالی است که در بسیاری از بازارهای پیشرفته، اینشورتک‌ها دقیقاً از دل همکاری با کارگزاران و نمایندگان محلی رشد کرده‌اند؛ آن‌ها شبکه سنتی را نه مانع، بلکه دارایی دانسته‌اند.

پیامد این فقدان استراتژی روشن، به جایگاه‌یابی اینشورتک‌ها در اقتصاد دیجیتال ایران آسیب زده است، بازیگران تازه وارد صنعت بیمه درک نکردند که بدون یک جایگاه منسجم، آن‌ها در ذهن سیاست‌گذاران، صرفاً «فروشنده آنلاین»، در ذهن اهالی صنعت، «رقیب» و در ذهن مصرف‌کننده «ارزان‌فروش مقطعی» باقی مانده‌اند.

این ترکیب، نه اعتماد می‌سازد و نه ماندگاری، در حالی که اقتصاد دیجیتال به مقیاس پاداش می‌دهد، اما مقیاس بدون مشروعیت دوام ندارد.

در این چارچوب، حرکت شرکت‌های بیمه به سمت طراحی اپلیکیشن‌های اختصاصی نیز معنا پیدا می‌کند، این اقدام الزاماً نشانه مقاومت آگاهانه علیه اینشورتک‌ها نیست؛ بیشتر واکنشی طبیعی به خلأ استراتژیک آن‌هاست.

وقتی نوآور نتواند نقش خود را فراتر از یک کانال فروش تعریف کند، بازیگر سنتی ترجیح می‌دهد ابزار دیجیتال را درون سازمان خود بسازد حتی اگر آن ابزار از نظر تجربه کاربری یا فناوری، متوسط باشد؛ این رفتار، نه دشمنی، بلکه جانشینی ناگزیر است.

اما راه برون‌رفت، تغییر پارادایم است؛ اینشورتک‌ها باید از استراتژی تقابل به استراتژی هم‌تکاملی حرکت کنند و به جای آن که خود را فروشگاه آنلاین بیمه ببینند، باید نقش‌هایی چون زیرساخت داده، شریک نوآوری، یا آزمایشگاه مدیریت ریسک برای کل صنعت را بپذیرند.

این تغییر، تنها فنی نیست؛ نیازمند بازطراحی روایت، تغییر زبان تعامل با رگولاتور و شاید دشوارتر از همه «پذیرش فروتنی نهادی» است.

متاسفانه به نظر می رسد اینشورتک‌ها بیش از آن که قربانی فشار رگولاتور باشند، قربانی فقر استراتژی و غرور زودهنگام خود شده‌اند، باید پذیرفت که اقتصاد دیجیتال، نوآوری را تشویق می‌کند، اما فقط زمانی که نوآوری بداند کجای سیستم ایستاده و با چه کسانی باید هم‌صدا شود.