بیمه آسیا و داستان یک ناهماهنگی ریشه ای و خاموش

گروه بیمه - بیائید در همین ابتدا بپذیریم که صنعت بیمه معمولاً با بحران‌های ناگهانی فرو نمی‌ریزد؛ آرام، بی‌صدا و از درون فرسوده می‌شود و درست در همین نقطه است که مسئله بیمه آسیا معنا پیدا می‌کند، اینجا صحبت از یک استراتژی، یک کمپین و یا یک ترازنامه نیست، صحبت از شکافی عمیق‌تر است، شکاف میان آنچه یک برند «هست» و آنچه مدیرعامل آن می‌خواهد «بشود».

بیمه آسیا دهه‌هاست به‌عنوان نهادی باثبات، مقررات ‌محور و قابل اتکا شناخته می‌شود؛ برندی که بازار از آن انتظار آرامش دارد، نه هیجان، اما وقتی زبان تحول بنیادین بر چنین نهادی سایه می‌اندازد، پرسشی جدی مطرح می‌شود، آیا این تغییر، بازسازی اقتدار است یا تضعیف تدریجی آن؟!

این تحلیل تلاشی است برای پاسخ به همین پرسش؛ روایتی از ریسکی که در ترازنامه نمی‌آید، اما می‌تواند سرنوشت یک «برند قدیمی» را رقم بزند.

اگر بخواهیم مسئله بیمه آسیا را به ‌درستی بفهمیم، باید مثل یک «تاریخ‌نگار» فکر کنیم، نه مثل یک تحلیلگر صنعت بیمه، نخستین پرسش این نیست که «چه کسی مدیرعامل است»، بلکه این است که این سازمان در کدام لحظه از تاریخ خود ایستاده است؛ پاسخ به این پرسش، بدون فهم یک مفهوم کلیدی ممکن نیست؛ «کهن‌الگوی برند».

کهن‌الگوی برند، برخلاف تصور رایج، نه یک ترفند مارکتینگ است و نه یک انتخاب زیبایی‌شناسانه، کهن‌الگو در واقع «الگوی پایدار انتظارات» است؛ مجموعه‌ای از مفروضات نانوشته که ذی‌نفعان از مشتری و شبکه فروش گرفته تا رگولاتور و حتی رقبا بر اساس آن پیش‌بینی می‌کنند یک سازمان چگونه تصمیم می‌گیرد، در شرایط بحران چگونه واکنش نشان می‌دهد و تا چه اندازه قابل اتکاست، به همین دلیل، کهن‌الگو نقش «لنگر» را در دریای عدم‌قطعیت بازی می‌کند، هرچه بازار پیچیده‌تر، پرریسک‌تر و متلاطم‌تر باشد، ارزش این لنگر بیشتر می‌شود.

در مورد بیمه آسیا، این لنگر به ‌وضوح کهن‌الگوی «حاکم» است، این شرکت طی دهه‌ها به‌عنوان سازمانی بزرگ، باسابقه، مقررات ‌محور و ثبات‌طلب شناخته شده است، بازار از بیمه آسیا انتظار نوآوری‌های رادیکال یا روایت‌های هیجان‌انگیز ندارد؛ انتظار دارد سیستم پایدار بماند، تعهدات بدون اختلال اجرا شود و ریسک مهار شود، این انتظار، خود یک دارایی نامشهود است؛ دارایی‌ای که به‌ آسانی ساخته نمی‌شود و به ‌راحتی هم قابل جایگزینی نبوده بلکه ریشه در طول تاریخ دارد.

مشکل از جایی آغاز می‌شود که مدیرعامل سازمان با کهن‌الگویی متفاوت در رأس چنین ساختاری قرار گرفته؛ بررسی عملکرد مدیریتی مجتبی حیدری نشان می دهد که او با کهن‌الگوی «آفریننده» با تأکید بر بازطراحی، عبور از وضع موجود و خلق معناهای جدید راهبرد های سازمانی خود را تدوین می کند، هر چند قطعا این سبک مدیریتی در بسیاری از سازمان‌ها مزیت رقابتی است اما تاریخ فناوری، رسانه و حتی صنعت، سرشار از نمونه‌هایی است که آفرینندگان مسیرهای تازه‌ای گشوده‌اند، اما تاریخ همان‌قدر روشن نشان می‌دهد که در برندهایی با کهن الگوی حاکم، آفرینندگیِ مهارنشده می‌تواند خود به منبع ریسک بدل شود، نه موتور پیشرفت.

نخستین پیامد این ناهماهنگی، ابهام روایی است، برند بیمه آسیا، به بازار، پیام ثبات و اتکاپذیری می‌دهد، در حالی که مدیرعامل از تحول بنیادین و بازطراحی سخن می‌گوید.

این دو پیام لزوماً متناقض نیستند، اما بدون چارچوب مشترک، برای مخاطب قابل جمع نخواهند بود؛

درست در همین زمان است که نتیجه، کاهش قابلیت پیش‌بینی است و در صنعت بیمه، کاهش قدرت پیش‌بینی‌پذیری خود نوعی هشدار محسوب می‌شود.

دومین خسارت، فرسایش اعتماد درون‌سازمانی است، کارکنان و مدیران میانی بیمه آسیا در منطق ثبات، احتیاط و تبعیت از قاعده رشد کرده‌اند، دقیقا در سازمانی مانند بیمه آسیا که متوسط سن کارکنان آن بالاست وقتی زبان تحول رادیکال، بدون ترجمه وارد این فضا می‌شود، واکنش غالب نه همراهی است و نه مخالفت آشکار، بلکه احتیاط مضاعف، حکمرانی را در دست می گیرد؛

در این شرایط سازمان به ‌تدریج یاد می‌گیرد میان آنچه گفته می‌شود و آنچه انجام می‌شود فاصله بگذارد که این فاصله، بهره‌وری و انگیزه را بی‌سروصدا تحلیل می‌برد.

سومین پیامد، اتلاف سرمایه مدیریتی است، در این شراط بخش قابل ‌توجهی از انرژی هیات عامل، صرف مدیریت اصطکاک‌های درونی، توجیه ساختارها و خنثی‌سازی مقاومت‌ها می‌شود و باید پذیرفت که این هزینه در هیچ گزارش مالی ثبت نمی‌شود، اما فرصت‌های استراتژیک را می‌سوزاند ولی نکته با اهمیت این است که برای برندی با اندازه و نقش بیمه آسیا، زمان مهم‌ترین دارایی است؛ و ناهماهنگی کهن‌الگویی، این دارایی را مستهلک می‌کند.

و در نهایت چهارمین خسارت، تضعیف مرجعیت برند در اکوسیستم صنعت بیمه است، بیمه آسیا فقط یک بازیگر بزرگ نیست؛ یک نقطه مرجع است اما مرجعیت تنها با «کمیت» حفظ نمی‌شود؛ با ثبات معنا و انسجام پیام، حفظ می‌شود، وقتی برند نتواند روشن کند «چه کسی هست و قرار است چه بماند»، از الگو بودن فاصله می‌گیرد و به سازمانی صرفاً بزرگ تبدیل می‌شود.

اما نکته تعیین‌کننده این است که این خسارت‌ها ناگهانی نیستند، نه به بحران مالی فوری منجر می‌شوند و نه به فروپاشی سازمانی، خطر اصلی در ایستایی فرساینده است، وضعیتی که سازمان نه فرو می‌ریزد و نه پیش می‌رود.

تاریخ نگاری برند نشان می‌دهد که دقیقاً در چنین فضاهایی، بازیگران چابک‌تر به‌ویژه رقبای دور، می‌توانند به‌تدریج نقش‌هایی را تصاحب کنند.

باید پذیرفت که کهن‌الگوی برند ابزاری تزئینی نیست؛ ابزاری برای کاهش ریسک سیستماتیک و حفظ انسجام تصمیم‌گیری است، ناهماهنگی میان کهن‌الگوی برند بیمه آسیا و کهن‌الگوی مدیرعامل آن، این ریسک را افزایش می‌دهد، نه به‌صورت انفجاری، بلکه تدریجی، خاموش و انباشتی و تجربه تاریخی سازمان های بزرگ نشان می‌دهد که خسارت‌های خاموش، معمولاً پرهزینه‌ترین خسارت‌ها هستند، بر همین اساس از همین امروز هیات مدیره بیمه آسیا باید آگاه باشد که مسولیت این عدم انسجام را پذیرفته و یا اولویت های کوتاه مدت دیگری را مبنای گزینش مدیرعامل قرار داده است.